2012年新年伊始，正是萬象更新的時候，但美國華爾街銀行集團卻要做出減少員工獎金的艱難決策，這一次減少的金額并不是小數目，無疑在新年之初打擊了絕大多數員工的工作士氣。
美國銀行CEO布萊恩·莫伊尼漢在一次公開電視采訪中表示：“我們非常清楚員工們所付出的，但我們現在不得不面對這一問題——如何平衡那些辛勤工作的員工們的利益和那些擁有表現不佳股票的股東們的利益。在權衡公司利益和未來發展計劃之后，我們不得不抱歉地減少大家的獎金，當然這里也包括所有高管的獎金�！�
相比較于莫伊尼漢圓滑的外交手段，新上任的摩根士丹利主席兼CEO詹姆士·戈爾曼則更為直率與坦誠。他對那些有不滿情緒的員工表示：“首先，你很天真，你應該多看看報紙，了解目前全球的經濟現狀。其次，如果你僅用你一年收獲的獎金來衡量你全部的幸福，那么你現在所面臨的是一個比工作還要重大的問題。最后，如果你真的覺得不開心，那么就請離開，畢竟人生非常短暫，你應該過更快樂的生活�！�
從表面上看，似乎戈爾曼已經在公司內部聽到了許多的不滿，但為什么員工會有這樣的反應？很明顯，獎金減少引發了許多員工的嚴重不滿，而加上戈爾曼近乎不近人情的言論，更讓很多員工難以壓制內心的憤怒。
但戈爾曼堅持認為，大多數雇員們都能夠理解投資銀行為何要縮減獎金，而那些不能理性對待這一現狀的員工則需要調整他們的態度。
據相關人士透露，摩根士丹利將該集團高級投資銀行家和交易員的獎金平均減少了20%至30%，戈爾曼本人2011年的獎金數量為1050萬美元，比2010年的獎金減少了25%，而他所有的獎金被延期兩到三年支付，這其中包括510萬美元的限制股。
自食其力
戈爾曼出生在澳大利亞墨爾本的一個普通家庭，父親是一位工程師，母親是一位護士，對于這樣的家庭而言，養育10個子女并不是一件輕松的事情。能夠成為今天全球規模最大、影響力最強的投資銀行的掌門人，完全是出自戈爾曼自身的不懈努力。
在這種并不富裕的環境下，戈爾曼和幾位兄弟姐們都成長為對社會做出巨大貢獻的杰出人士。戈爾曼的姐姐是澳大利亞最高法院的法官，而另一位兄弟是一位發明家，他發明的產品可以幫助那些睡眠不佳的人們在打鼾的時候翻身，還有一位兄弟成為了著名的喜劇演員。正是這對平凡的夫婦正確地教導他們的孩子，如何在壓力下保持鎮定，在混亂的情況下生存下來，以及如何以一名工程師邏輯思維的眼光來看世界，才能使他們取得今天的成就。
盡管在美國已經生活了數十年，但戈爾曼仍舊操著一口濃重的澳大利亞口音，他彬彬有禮，但卻不是一個八面玲瓏的人。比起推銷員來，戈爾曼更像是一名程序員，他具有非�？b密的邏輯思維、戰略思考能力和凝聚力。他在措辭方面非常講究，這可能與他早前在律師事務所和麥肯錫咨詢公司工作過的經歷分不開。1992年至1999年，戈爾曼在國際著名咨詢公司麥肯錫擔任高級合伙人。
戈爾曼曾就讀于墨爾本最著名的教會學校之一夏威爾學院，而后進入墨爾本大學，先后獲得了文學學士和法學博士兩個學位。1982年，畢業后的戈爾曼加入Phillips Fox and Masel律師事務所(也就是今天的DLA Phillips Fox)擔任專業律師。
戈爾曼坦言：“我說話很直，我喜歡把所有的事情擺出來講，我試圖告訴人們我將要做什么、怎么做、怎樣才能成功等等�！痹诿绹盍�20多年，戈爾曼發現在美國文化里直率是被廣泛認可的，但真正這樣做的人并不多見。戈爾曼清楚地認識到這或許不僅僅是文化的問題，可能是他本人的問題。戈爾曼認為許多美國人更像是空想家而不是實干家，相比較而言澳大利亞人則更加謹慎、周到。這可以被理解為直率，也有可能被理解為生硬和冷漠。在一部分人的眼中，戈爾曼就是這樣一個不茍言笑，生硬而冷漠的人，但在他自己的眼中這僅僅是他的個人風格。
在哥倫比亞大學獲得了工商管理碩士學位的戈爾曼表示：“我從未后悔過生活在美國，在加拿大的生活質量很高，而在美國生活質量僅有過之而無不及�！币驗樵谶@里不僅有他的事業，還有他相濡以沫的妻子和一雙可愛的兒女。
重振大摩
盡管戈爾曼在華爾街的經歷足以寫下一部長篇，但他在華爾街眾多的CEO中并不突出。與那些經常去公園大道四季酒店用餐的銀行家、金融家們不同，戈爾曼在公共場合仍然保持著非常低調的形象。
盡管戈爾曼并不喜歡應酬交際，給人以拘謹的感覺，但他在工作上一直竭盡全力。2006年2月，在全球最大的資產管理公司黑巖(BlackRock)執行官拉里·芬克的舉薦下，戈爾曼進入了摩根士丹利，擔任全球財富管理集團的總裁兼首席運營官。戈爾曼不負眾望，通過更強的包容性和更豐富的分析方式加強了團隊的凝聚力。對于摩根士丹利而言，戈爾曼顯然還是一個外人，但此次“戰役”為他贏得了公司上下一致的認可和尊重。一年后，戈爾曼又有了新的身份，那就是與公司的首席財務官科爾姆·凱萊赫共同擔任戰略計劃部門的聯合主管。2007年12月，戈爾曼被任命為摩根士丹利的聯席總裁。
震驚全球的次貸危機爆發前，摩根士丹利推出了數項充滿風險的業務，無一例外，這些業務都成為危機爆發后造成摩根士丹利連續虧損的主要原因。戈爾曼果斷決定摒棄這些新生業務，重新專注于以收取手續費為主的傳統業務。盡管該戰略言簡意賅，但它確實挽救了這個歷史悠久的投行業巨頭。2011年初戈爾曼驕傲地對外宣布，摩根士丹利2010年成功實現了近45億美元的利潤。
裁員是戈爾曼在管理經營公司時毫不吝惜使用的手段，早在美林負責證券業務時，戈爾曼便毫不留情地解雇了三分之一的經紀人，關閉了四分之一的分支機構，同時還將經紀人手中不足10萬美元的賬戶轉給呼叫中心。這一套組合拳令美林上下，甚至是整個投行界都為之震驚。但戈爾曼堅持他在乎的是大多數人的利益，而不是一小部分。
加盟摩根士丹利之后，戈爾曼將這種毫不留情的裁員手段實施在新公司身上，1000多名業績欠佳的顧問收到了解雇信，這幾乎令當時的公司停住了腳步。不久后戈爾曼提出應該謹慎對待財務問題，削減公司債務，減少對商業票據的依賴。
在戈爾曼的領導下，摩根士丹利先后出手了Discover信用卡部門、包括Van Kampen在內的資產管理業務，以及對沖基金Frontpoint等。這一系列的舉動不止為摩根士丹利健康瘦身，還為公司帶來了相當可觀的現金收益，優化了公司的資產負債表。戈爾曼認為，公司的經營不應該只關注高的業務利潤率，而是要專注于自己擅長的業務方面。削減與重建并重是戈爾曼在摩根士丹利管理的精髓所在。
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