過去十幾年，在積極利好的宏觀經濟形勢下，華潤人憑借創業的激情、堅韌不拔的奮斗精神，成就了華潤不俗的業績。但是，近兩年，我們身處的內外部環境不同了，很多不確定因素增加了華潤快速成長的難度。放眼外部，全球經濟發展呈下行趨勢，市場動蕩難平，投資風險劇增;近觀內部，我們的商業模式、擴張區域、產品結構都發生了巨大的變化，人員的管理維度和變量越來越多，企業的內控管理體系還不夠健全。面對這些來自于內外部的挑戰，華潤如果還只是依靠個人勇往直前、無堅不摧的闖勁和斗志，是很難持續推動整個集團實現高速增長的，我們必須通過組織的構建來完成這個多元方程的解，要徹底改變過去靠三、五個人去打拼市場的局面，要依賴更多優秀的不同層級、不同領域的領導人和團隊來推動這個組織的成長，通過組織能力的提升，打造我們的核心競爭能力，實現集團的內涵式增長。
我們應當看到，組織能力關乎企業的存亡，是我們未來能夠超越競爭對手創造價值所體現的能力，也是華潤實現“十二五”戰略目標的根本保障。要理解組織能力，我們就要把組織能力置于生意模式中，站在生意的角度上，去詮釋它。華潤的組織能力應該涵蓋業務創新與整合能力、業務協同與跨團隊協作能力、組織變革與管控能力、團隊與人才發展能力，這種能力的建設必須要滿足來自于企業促進業務增長、塑造業務組合、靈活利用資本市場、深入挖掘協同效應的發展需求。這是一項龐大的組織建設系統工程，需要我們轉變思維，拓寬視野，找到組織能力的短板和突破口，以變革為支點，為組織能力的全面提升開辟路徑。
近兩年，通過團隊建設的年度主題工作的開展，各利潤中心對自身的組織能力都進行了深入的診斷和剖析，在這個過程中，很多企業所面臨的挑戰與困難，都一一暴露了出來，針對這些問題，各單位都進行了大刀闊斧的組織變革，做了很多有益的探索和實踐。比如華潤電力，整個管理團隊頂著巨大的壓力，進行了組織架構的調整、隊伍的重建，帶來的改變是很明顯的。以一個項目公司為例，由于組織的核心——公司的一把手和這個團隊的價值觀出了問題，導致公司虧損幾個億，在進行組織重塑的過程中，華潤電力果斷換人，開展了“四個一批”工程，通過全員競聘上崗、調整團隊、激發斗志、重新樹立價值觀，使公司在去年市場有諸多不利因素的情況下，扭虧為盈，實現了蛻變。這是非常典型、非常有說服力的一個案例。這說明什么?說明前幾年，爆發式增長給我們的組織帶來了一些后遺癥，這些后遺癥如果我們不能及時警醒、及早治愈，將成為整個企業發展的絆腳石。當然，組織變革并非只是簡單的換人，變革的出發點是戰略，落腳點是執行力，而執行力的背后是組織的效益。我們應當沿著整個價值鏈做組織能力診斷，和我們的生意模式相結合，重新梳理架構、分配權力，進行有目的、系統的調整和革新。
目前，集團整個組織變革、組織管控的主導思想是，在集團的推動下，總部做強、區域公司做實、項目做精，不同的價值鏈層面承擔不同的責任和角色，但是，無論對哪個層級來說，組織變革也好、團隊建設也好、文化塑造也好，這些事情一定是一把手不可推卸的責任，好的一把手，一定是組織發展的專家，是組織建設的推動者。我們的一把手，要從過去帶兵打仗開始向組織塑造、組織變革的角色轉變，要有戰略思維，能夠洞察組織未來的走向，洞察市場生命的變化，能夠針對企業戰略執行的環境因素的變化以及自身的變化，審時度勢，不斷進行自我調整;要重視企業文化建設，通過華潤核心價值觀的樹立，調整隊伍，引領思想，使團隊的價值取向和組織的愿景追求趨于一致;要敢于突破、敢于革新，能培養人、能帶團隊，通過建團隊、建組織，前瞻性、有意識、自覺地將組織變革和戰略落地、文化建設有機地結合起來，最終將組織能力的塑造變成一種常態化的工作，不斷優化我們的組織，提升我們的團隊作戰能力，使我們的組織能力與企業發展戰略相匹配，能夠應對未來的挑戰。
當前，華潤正處于從創業型向戰略導向型企業轉型的過程中。如何建立戰略驅動下的組織能力對我們來說確實是一個新課題，我知道，這不是一件容易的事，我們還在變革的路上，但無論有多大的困難，我們都要堅持往下走，并且這條路必須要走出去，因為唯有一個優秀的組織才有可能成就一個更加輝煌的華潤。
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