管理好這一網絡對于娃哈哈來說至關重要。“聯銷體”將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，交納銷售保證金，娃哈哈則規范經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，如此形成一個擁有“共同的目標和利益”的銷售共同體。
借助于整合各個層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源，娃哈哈則最終實現“一家企業在市場上與人競爭，變為七千家企業合力一起與人競爭”。
它保證了娃哈哈沒有欠款及現金流的充裕，也構筑資金壁壘以淘汰劣質經銷商，這項制度的另一個巧妙之處在于通過透支資金令經銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。
聯銷體無異于一臺每天產生利潤的“永動機”。但這臺機器能否順利運轉取決于三點：有無熱銷的產品、產品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時進入新的產品領域，娃哈哈對新品的要求并不可靠—其利潤能“潤滑”生態鏈即可。維護關系的前提要素即是“信用”，盡管其他維系要素眾多，但最要害僅在于上下游須形成有序的價差關系，每一環節須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。
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